Tài như Roger Martin

Khi Martin gia nhập Rotman, ngôi trường này đang bị chảy máu chất xám nghiêm trọng. Trường chỉ có 36 giảng viên làm toàn thời gian có học vị. Trong vài năm trước đó, Trường đã mất hơn 10 giáo sư vào tay các trường khác, chủ yếu là do Rotman bị thâm hụt ngân sách nên chỉ trả được khoảng 50% mức lương phổ biến của top 50 trường kinh doanh Mỹ.

Đối với Martin, vấn đề là tìm ra cách làm sao không có tiền mà vẫn có thể tuyển dụng được các giáo sư đầu ngành. Câu trả lời cho bài toán nghe có vẻ phi lý này là nguyên tắc “5-4-4-2”: tăng gấp 5 lần quỹ quyên góp, gấp 4 lần học phí, gấp 4 lần doanh thu từ hoạt động đào tạo nhà điều hành và gấp 2 lần số người theo học MBA trong 5 năm.

Một nhà điều hành của Rotman nhận xét: “Hầu hết ai cũng cho đó là ý tưởng điên rồ. Nhưng dưới sự lãnh đạo của Martin, Rotman đã làm được điều đó. Chiến lược này cũng cho phép Martin xây dựng một chuyên khoa tầm cỡ quốc tế đầu ngành về nghiên cứu”.

Một điều thú vị là ngay từ đầu Martin không hề hứng thú với việc làm Hiệu trưởng Rotman. “Thực lòng mà nói, tôi không muốn công việc này. Tôi chẳng biết gì về nó cả. Nếu biết công việc hiệu trưởng sẽ như vầy thì tôi đã chẳng bao giờ nhận lời”, ông cho biết.

Khi Martin được mời về làm hiệu trưởng, ông đã có 13 năm làm thành viên Hội đồng Quản trị tại Monitor Co., một công ty tư vấn chiến lược toàn cầu tại Mỹ và đồng điều hành Công ty được 2 năm. Và ông chuyển sang làm hiệu trưởng một cách rất tình cờ. Khi đó, Hiệu trưởng Đại học Toronto đang là thành viên Hội đồng Quản trị của một công ty đã thuê Monitor Co. làm tư vấn. Martin có cơ hội được làm việc chặt chẽ với vị hiệu trưởng này. Qua quá trình tiếp xúc với Martin, vị hiệu trưởng của trường Toronto đã thấy được hình ảnh của vị hiệu trưởng tương lai của Rotman.

Còn đối với Martin, dẫu chức Hiệu trưởng Rotman không phải là công việc ông mong đợi, nhưng ông tin rằng mình có thể đóng góp cho Trường nếu được trao cho cơ hội lột xác nó với những ý tưởng mà ông nảy ra trong quá trình làm tư vấn.

Vào đầu thập niên 1990, Martin đã tự hỏi vì sao khách hàng lại thuê dịch vụ tư vấn của công ty ông mà không chọn các tập đoàn lớn khác. “Tôi luôn không ngừng tự hỏi vì sao họ không thuê các tập đoàn lớn. Những vấn đề đó có gì khó khăn đến nỗi ngay cả những con người thông minh nhất ở đó không thể giải quyết được? Rồi tôi hiểu ra rằng chúng tôi thường được thuê để tư vấn cho những vấn đề chưa ai gặp qua trước đó. Nếu chỉ nghĩ trong phạm vi hạn hẹp của một mô hình, bạn sẽ không thể tìm ra được giải pháp. Vì thế, chúng tôi đã mổ xẻ vấn đề bằng cách sử dụng nhiều mô hình, nhìn chúng ở nhiều góc khác nhau để tìm ra hướng tiếp cận mới”.

Martin nghĩ rằng có thể áp dụng phương pháp tư duy tích hợp (phương pháp luận giúp giải quyết các vấn đề hóc búa và phức tạp bằng cách sáng tạo ra một mô hình mới từ nhiều mô hình đối lập nhau) để giúp vực dậy Rotman.

Đặt cược

Trong suốt 3 nhiệm kỳ liên tiếp, Martin đã đặt cược vào 3 sáng kiến lớn: tư duy tích hợp, tư duy thiết kế và chiến lược bành trướng. Ông đã đưa tư duy tích hợp vào chương trình học MBA để sinh viên được học cách tiếp cận các ý tưởng hoặc các mô hình đối lập nhau và thay vì chọn một ý tưởng/mô hình trong số đó, họ có thể nghĩ ra một mô hình mới tốt hơn.

Để chứng minh cách tiếp cận của mình là hoàn toàn khả thi, ông đã thực hiện nghiên cứu về tư duy tích hợp. Ông đã viết 15 bài báo cho Harvard Business Review và xuất bản 8 cuốn sách. Đó là lý do trong danh sách Thinkers50 (50 nhà tư tưởng quản trị có ảnh hưởng nhất) vừa được công bố, Martin đứng thứ ba.

Để có thể theo đuổi sáng kiến này, ông đã huy động 40 triệu USD từ Marcel Desautels, một doanh nghiệp lớn của Canada. (Rotman có một trung tâm về tư duy tích hợp mang tên ông). Chiến lược này đã giúp tạo sự khác biệt cho Rotman. “Roger đã bỏ ra 15 năm trời dẫn dắt và đưa Trường vượt ra khỏi giới hạn của nó và khiến điều đó xảy ra”, Kevin Frey, Giám đốc Điều hành chương trình MBA toàn thời gian của Rotman, nhận xét.

Đầu tư lớn thứ hai của Martin là đưa tư duy thiết kế vào kinh doanh và vào quá trình giải quyết vấn đề mang tính tổ chức. Ông đã phát triển 3 môn tự chọn cho phép sinh viên MBA đào sâu về tư duy thiết kế. Trường có cả câu lạc bộ sáng tạo và thiết kế rất nổi tiếng. Và việc Rotman tập trung vào lĩnh vực thiết kế đã thu hút được nhiều nhà tuyển dụng doanh nghiệp trong đó có Nike, Fidelity và Lululemon.

Canh bạc lớn thứ ba của Martin là chiến lược bành trướng. Khi ông đầu quân cho Rotman, Trường chỉ có 130 sinh viên toàn thời gian. Ông nhận thấy, với số lượng “sản phẩm” ít ỏi này, chẳng có gì đáng ngạc nhiên khi nhà tuyển dụng không quan tâm đến Rotman. Đó là lý do Martin xem việc gia tăng số sinh viên là mục tiêu hàng đầu. Và ông đã thành công. Đáng chú ý là càng về cuối nhiệm kỳ làm hiệu trưởng của ông, lượng sinh viên đăng ký theo học càng tăng rất mạnh, trong khi hầu hết các trường kinh doanh trong đó có cả Harvard, Standard và Wharton, đều có số hồ sơ đăng ký theo học giảm.

Một số người lo ngại rằng Martin sẽ không thể tăng được sỉ số lớp MBA mà không làm sụt giảm chất lượng sinh viên. Tuy nhiên, mùa thu năm 2013, Rotman đã tuyển được con số kỷ lục 350 sinh viên MBA với số điểm thi đầu vào GMAT trung bình 674, một mức tăng đáng kể so với cách đó 2 năm, khi Rotman chỉ thu nạp được 265 sinh viên với điểm GMAT trung bình là 661.

Kết quả là nhu cầu tuyển dụng sinh viên tốt nghiệp Rotman đã tăng mạnh. Nhiều nhà tuyển dụng hàng đầu thế giới đã quyết định đưa tên Rotman vào danh sách các trường sẽ xem xét để tuyển dụng sinh viên MBA và đáng chú ý, Rotman là trường Canada duy nhất lọt được vào danh sách này.