Minh họa: Internet
Kỳ I: Điều kiện cần và đủ cho giấc mơ đa ngành
Vài năm gần đây, nhiều sự kiện lớn liên quan đến việc thay đổi, mở rộng, thu hẹp, chuyển hướng kinh doanh của nhiều doanh nghiệp lớn gây xôn xao trong cộng đồng doanh nghiệp Việt Nam. Riêng trong năm 2013, nhiều vụ mua bán, sáp nhập, thâu tóm doanh nghiệp có giá trị giao dịch từ hàng chục, đến hàng trăm triệu đô la Mỹ đã hoàn thành. Trong số các giao dịch đình đám nhất có thể kể đến các giao dịch liên quan đến các tập đoàn Masan, Vingroup, Prime Group, PVFC, Viettel...
Hơn lúc nào hết, những cụm từ “chiến lược công ty”, “chiến lược kinh doanh”, “hoạch định chiến lược”... được nhắc đi, nhắc lại nhiều lần trên nhiều mặt báo, trang mạng, ở các diễn đàn, hội thảo, và trong các cuộc họp quản lý cấp cao tại các doanh nghiệp.
Chiến lược công ty
Sự kiện Masan lấn sân sang lĩnh vực khai thác mỏ trước đây hay mở rộng đầu tư vào ngành thức uống, ngành thức ăn gia súc bên cạnh lĩnh vực thực phẩm truyền thống là những quyết định chiến lược của tập đoàn này. Ngược lại, khi Hoàng Anh Gia Lai tuyên bố rút dần khỏi các dự án thủy điện và bất động sản ở Việt Nam, tăng cường đầu tư cho các lĩnh vực cao su, mía đường cũng là những bước điều chỉnh chiến lược. Có thể, chỉ nhờ vào trực giác và sự nhạy bén kinh doanh mà những người lãnh đạo Masan hay Hoàng Anh Gia Lai đưa ra các quyết định chiến lược quan trọng nhưng cũng có nhiều khả năng các tập đoàn này đã thu thập được những thông tin cần thiết và xử lý chúng bằng những công cụ phân tích chuyên nghiệp với sự tham gia của các chuyên gia, các nhà quản trị tầm cỡ để lựa chọn các bước đi. Cũng cần nói thêm, trong khi Masan lựa chọn cách thức mua bán, sáp nhập để thâm nhập nhanh chóng vào một ngành mới thì Hoàng Anh Gia Lai lại chọn cách tự thân phát triển ngành mới và từng bước rút lui hoặc thu hẹp các ngành kinh doanh hiện hữu.
Chiến lược công ty (corporate strategy), đôi khi được gọi là chiến lược tập đoàn, là cấp chiến lược dành cho những tập đoàn/công ty đa ngành. Thời gian qua, không ít doanh nghiệp Việt Nam đang kinh doanh đơn ngành bỗng dưng lao vào đầu tư đa ngành và trở thành tập đoàn đa ngành chỉ trong chớp mắt, bất chấp sự thiếu vắng năng lực lõi, kinh nghiệm trong ngành; bất chấp những rủi ro có thể gặp phải khi bước vào các lĩnh vực kinh doanh mới mẻ, nhiều thách thức. Phần lớn những tập đoàn phát triển quá “nóng” này chưa có kiến thức đầy đủ về chiến lược phát triển của một tập đoàn đa ngành, càng chưa một lần trải qua kinh nghiệm xây dựng một chiến lược tập đoàn với đầy đủ các bước của một quy trình hoạch định chiến lược chuyên nghiệp, và với sự tham gia của các chuyên gia, nhà quản trị có năng lực. Không ngạc nhiên, khi ngày càng nhiều tập đoàn đa ngành vừa mới “nổi đình, nổi đám” đã nhanh chóng lụn bại, lâm vào cảnh nợ nần chồng chất, muốn nhanh chóng thoát khỏi “giấc mơ đa ngành” để quay về với ngành nghề kinh doanh cốt lõi nhưng dường như đã muộn.
Chiến lược của một công ty đa ngành
Cần hiểu rằng, chiến lược của một công ty đa ngành (hay muốn trở thành đa ngành) ít nhất phải trả lời đầy đủ được ba câu hỏi chính:
1. Những ngành nghề nào tập đoàn nên tham gia kinh doanh (bao gồm việc phát triển mới, rút khỏi, mở rộng, giữ nguyên, thu hẹp...) để tạo thành một tập hợp ngành tối ưu nhất cho tập đoàn?
2. Cách thức thâm nhập, phát triển các ngành này như thế nào là tốt nhất? (ví dụ, tự thân thâm nhập, phát triển hay bằng cách liên doanh, thâu tóm, mua bán, sáp nhập...).
3. Cơ cấu và cơ chế hoạt động (bao gồm tỷ trọng phân bổ, cách thức quản lý, điều phối, kết hợp, mối quan hệ tương hỗ...) của hệ thống các ngành như thế nào để tạo sức mạnh riêng cho mỗi ngành và sức mạnh cộng hưởng chung cho cả tập đoàn?
Các câu hỏi trên không dễ trả lời và cũng không chờ đợi những câu trả lời riêng lẻ mà chúng buộc phải gắn kết với nhau, “sống, chết” cùng nhau.
Nhiều doanh nghiệp Việt Nam đã không trả lời đúng và đủ các câu hỏi trên, đặc biệt là câu hỏi thứ ba khi thực hiện tham vọng đa ngành nên đã có những kết cục bi thảm. Một chiến lược công ty được hoạch định cẩn trọng và đúng cách sẽ giúp tập đoàn có được sức mạnh cộng hưởng từ các ngành mà mình tham gia cao hơn con số cộng đơn thuần từ mỗi ngành riêng lẻ. Ngược lại, cách thức đa ngành theo kiểu “phình bụng ếch” không những không tạo được sức mạnh cộng hưởng mà còn gây khó khăn, thậm chí triệt tiêu lẫn nhau giữa các ngành, dẫn đến sự suy yếu, thậm chí sụp đổ của cả tập đoàn. Bài học đa ngành của các tập đoàn lớn như Vinashin, Vinalines, EVN, SGI, Mai Linh, Trường Thành... là những ví dụ điển hình về sự chủ quan, nóng vội dẫn đến sai lầm trong hoạch định chiến lược công ty.
Một doanh nghiệp chỉ nên mở rộng kinh doanh sang ngành mới khi thấy được rõ lợi thế cạnh tranh. Khi hoạch định chiến lược công ty với ý định phát triển thêm ngành mới, doanh nghiệp cần chú ý đến hai hình thức phát triển chủ yếu - theo chiều dọc và theo chiều ngang. Theo chiều dọc, doanh nghiệp có thể phát triển ngành mới bằng cách tích hợp ngược về phía ngành của các nhà cung cấp hoặc tích hợp xuôi về phía ngành của khách hàng trong chuỗi cung ứng. Ví dụ, Tân Hiệp Phát tích hợp ngược bằng cách đầu tư sang ngành bao bì dành cho ngành nước giải khát, Trung Nguyên tích hợp xuôi qua việc mở chuỗi quán cà phê (tự quản hoặc nhượng quyền) để bán các sản phẩm cà phê của công ty... Theo chiều ngang, các doanh nghiệp có thể tích hợp ngang bằng cách mở rộng đầu tư sang lĩnh vực kinh doanh có liên quan. Ví dụ, Masan đầu tư vào ngành thức uống để tận dụng hệ thống phân phối và kinh nghiệm phát triển thị trường từ ngành thực phẩm. Dù là “ngang” hay “dọc”, “ngược” hay “xuôi”, doanh nghiệp nhất thiết phải trả lời đúng và đủ đồng thời ba câu hỏi nền tảng ở trên của một chiến lược công ty nếu không muốn rơi vào cái bẫy “đa đoan” để rồi phải “bạc mệnh” với giấc mơ đa ngành.
Nguyễn Hữu Long, CEO Công ty BMCC
